Praxisergebnisse der Dissertation für Personalauswahl, – entwicklung und Organisationsentwicklung im Überblick
Praxisergebnisse der Dissertation für Personalauswahl, - entwicklung und Organisationsentwicklung (2013) im Überblick
„Gute Mitarbeiter auszuwählen“ und zu entwickeln, „ist eine, wenn nicht die Kernaufgabe für Unternehmer und Führungskräfte“ (Ackerschott, 2004 in Hornke / Winterfeld, 2004). Doch wie sieht der „gute Mitarbeiter“ aus? Und
wird das, was heute „gut“ scheint, auch morgen noch so gesehen?
Die Prognos AG (2010) prognostiziert, dass in Zukunft die Erstqualifikation der Arbeitnehmer*innen und das Soll-Profil der Unternehmen immer weniger leicht miteinander korrespondieren werden. Berücksichtigt man zusätzlich die demografische Entwicklung, so kommen die Autoren der Studie Arbeitslandschaft 2030 zu der Schlussfolgerung, dass ein „Missmatch“ von 2,4 – 2,9 Mio. Personen im Jahr 2015. Dies bedeutet für die Unternehmen und die dortigen Personalverantwortlichen, dass sie zunehmend mehr auch Personen in Auswahl- und Entwicklungsverfahren integrieren müssen, die auf dem ersten Blick dem Soll-Profil nicht sehr nahe kommen.
Missmatch der Fachkompetenzen und der Persönlichkeiten
Experten schätzen schon heute (2013), dass über 90% der Beschäftigungsverhältnisse, die scheitern, nicht aufgrund von fachlichen oder sonstigen Können-Kompetenzen des betreffenden Mitarbeiters beendet werden, sondern wegen Unstimmigkeiten von Merkmalen der Persönlichkeit mit den Anforderungsbedingungen der Position. Dieses wird sich noch verschärfen.
Von daher wirkt es naheliegend, sich auch wissenschaftlich mit den Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung zu beschäftigten, die zunächst im eigenen Wahrnehmen und Erleben stattfindet.
In unserer Langzeitstudie zur Selbstwahrnehmung von Persönlichkeitsaspekten konnten wir gerade für die aktuelle Situation interessante Erkenntnisse gewinnen. Die Ergebnisse basieren auf Erhebungen mittels SCG-Selbstprofil im Abstand von 2 Jahren sowie einer schriftlichen retrospektiven Erhebung von Umgebungseinflüssen.
Auf dieser Basis konnten wir erheben, wie sich Persönlichkeitsmerkmale im Altersverlauf entwickeln, Geschlechtsunterschiede prüfen und Umgebungsfaktoren identifizieren, welche deutlichen Einfluss auf das Agieren von Personen im beruflichen Kontext nehmen. Hier die Ergebnisse aus 2013.
Wo sind wir immer noch die Neandertaler? (N=1700; 2/3 m., 1/3 w.)
Männerdomänen:
Gestalten
Geld & Status
Karriere
Wettbewerb
Frauendomänen:
Beanspruchung
Anschluss
Persönliche Entwicklung
Selbstaufmerksamkeit
Kooperation
Feedback
Und: Einfluss, die Führungskomponente, ist bei Männern und Frauen nahezu gleichverteilt
Was heißt das für die Personalentwicklung?
- Wenn Frauen führen,
…führen sie häufig mit mehr Feingefühl als Männer.
…sollten sie auch darauf achten, ihre Stärken nicht zu übertreiben, sonst werden sie zu Schwächen. Also ihre Selbstaufmerksamkeit auch auf mittelfristige (Ergebnis-) Faktoren richten, nicht überstark auf kurzfristige (Beziehungs-) Aspekte.
- Wenn Männer führen,
…tun sie das oft nutzenorientiert.
…neigen sie zu unnötigem Wettbewerb (nicht um der Sache, sondern der puren Lust am Gewinnen willen).
…sollten sie Networking nicht vernachlässigen
Und was war mit Hans und Hänschen? Alle erfassten Dimensionen verändern sich deutlich im Lebensverlauf (N= 1700). Hier die wesentlichen Trends
Erst hart am Ball, dann ruhiger hinter dem Tor
Konsolidierung: Beanspruchung, Geld & Status | Beziehung: • Anschluss
Die jungen Wilden lassen langsam nach
Innovation: Handlungsorientierung, Persönliche Entwicklung, Selbstaufmerksamkeit | Ergebnis: Karriere | Beziehung: Feedback
Erste Erfahrungen helfen
Innovation: Gestalten | Ergebnis: Wettbewerb, Einfluss, Wertschöpfung
Zwischentiefs
Konsolidierung: Sicherheit, Lageorientierung | Beziehung: Hilfsbereitschaft, Kooperation
Fazit: Führung und Personalentwicklung unter Berücksichtigung von Alterspräferenzen macht Sinn!
- Frühes Fördern von Entscheidungsfreude und Lernen ist wichtig.
- Ich-Bedürfnisse (Erfolg-Wettbewerb-Einfluss-...) halten lange an, das Teammodell benötigt gute Vorbilder, entsprechende Anreize und langen Atem.
- Beziehungsorientierte Aspekte am Beginn und zum Ende der Berufstätigkeit am höchsten: Das spricht für das Modell: Sehr Erfahrene Persönlichkeiten eine Mentorenschaft anbieten!
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Einflussfaktor Führung. Ein Vorgesetztenwechsel (N=150) hat Einfluss sowohl auf arbeitsbezogene sowie auf beziehungsorientierte Aspekte.
Ein Ergebnis wider einem Kuschelkurs
Kernschlussfolgerung aus den Ergebnissen: Passt die neue Führungspersönlichkeit nicht, erfolgt eine deutliche Zurücknahme auf der arbeitsbezogenen Aktivitätsebene, wenngleich mehr Nähe / Anerkennung von Führungspersönlichkeiten sowie den KollegenInnen gesucht wird.
Fazit für die Führung: Gerade nach Übernahme von neuen Teams ist eine Stabilisierung
des Selbstwerts jedes Einzelnen bezogen auf die Arbeitsleistung extrem wichtig!
Unterstützung durch die Führungspersönlichkeit: Ein zu viel an Hilfe verhindert Innovation!!!!!!!!!!!!
Perspektiven
Je positiver Mitarbeiter*innen ihre berufliche Zukunft sehen, umso mehr steigen Verhaltensaspekte, die Innovation und Ergebnissen dienen, sowie dem persönlichen Status.
Fazit
Perspektiven nutzen dem Unternehmen!!!!
Sie fördern aktive Komponenten der Persönlichkeit mit Nutzen für die Person
- (Geld, Karriere)
und insbesondere auch für das Unternehmen
- (Wertschöpfung)
Sie fordern gleichzeitig starke Führungskräfte, die diese Aktivität aushalten
(Karriere, Handlungsorientierung) und in eine günstige Richtung steuern.